Aspromec y Confemetal realizarán un estudio de competitividad del mecanizado en España.
18/04/2011
 
Aspromec ha firmado un acuerdo con Confemetal con el objeto de realizar el proyecto ‘Estudio de Competitividad del Sector Industrial del Mecanizado en España’ dentro del convenio de colaboración suscrito entre la Fundación del Metal para la Formación, Cualificación y el Empleo y el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. El estudio se enmarca dentro de las actividades del Observatorio del metal del 2011.
El objetivo es hacer un estudio que saque a la luz el grado de competitividad del sector industrial del mecanizado en España y sus repercusiones en la competitividad de las grandes empresas que subcontratan los trabajos de mecanizado localmente así como en los sectores auxiliares al mecanizado. De las conclusiones de este estudio se desprenderán las acciones que se deberían emprender desde varios frentes para mejorar la competitividad de este sector industrial en España.

En el presente artículo se pretende explicar el alcance de dicho estudio y los objetivos que se buscan con su realización.

Necesidad del estudio

La Federación Vizcaína de Empresarios del Metal (FVEM) describe el sector del mecanizado como un ‘sector oculto’. No le falta razón. De hecho, una pyme que se dedique a mecanizar piezas para sus clientes no lo tiene muy fácil para encontrar un código que represente su actividad.

Desde Aspromec definimos a los beneficiarios de nuestras actividades, las ‘Pymes de Mecanizado’, como aquellas empresas que incorporan la tecnología de fabricación del mecanizado en sus procesos. Claro que dentro de esta definición caben tanto aquellas pymes que se dedican de forma ‘pura’ al mecanizado, como las empresas que utilizan el mecanizado como una tecnología más para la fabricación de sus productos. Las primeras no están reconocidas sectorialmente y las segundas lo están dentro del sector que identifica los productos que fabrican.

Lo mismo ocurre con otras tecnologías de transformación metálica como son la soldadura o la deformación.

Sin embargo, desde dentro del sector la distinción de una pyme del mecanizado está muy clara; otra cosa es que la organización estándar de los sectores de actividad no reconozca la actividad del mecanizado como tal.

En el Estudio de Competitividad se distinguirán tres tipos de pyme de mecanizado que dan lugar a cuatro grupos estratégicos. Se describen de la siguiente manera:

Los cuatro grupos estratégicos en que podemos clasificar el sector también se pueden representar en la figura 2. En este caso, el tamaño de los círculos es proporcional al número de empresas de cada grupo.

Como se puede apreciar, el círculo azul representa al grupo más numeroso, que está formado por empresas que aportan bajo valor agregado por su baja integración vertical y que además están poco especializadas y poco orientadas a mercado. Este es un problema para la competitividad del sector porque hay muchas empresas poco diferenciadas y con pocas posibilidades de actuar sobre el mercado, que sencillamente están esperando a que sus clientes locales les demanden actividad.

El círculo verde representa un grupo de empresas muy interesante desde el punto de vista productivo y de valor agregado, pero que quizá no obtengan mucha rentabilidad por su falta de interacción con el mercado, con el cliente final.

Finalmente, los puntos rojos son las empresas con mayor grado de especialización, pero entre ellas están las más integradas hacia actividades comerciales y las que simplemente se dedican al fabricar bien con un grado de especialización alto.

i) Las pymes de mecanizado que dan un servicio de mecanizado a muchos sectores industriales. Son pymes de subcontratación que no están orientadas al mercado. Su desarrollo depende de la demanda proveniente de sus clientes, normalmente empresas cercanas que les dan trabajo de mecanizado para incorporar en sus productos. Este grupo se distingue en la figura 1 con el color azul.

ii) Las pymes de mecanizado que trabajan para dos o tres sectores diferentes y que están más integradas hacia abajo que las anteriores, es decir, que ofrecen a sus clientes componentes y no sólo piezas mecanizadas. Incorporan más tecnologías de fabricación e incluso en ocasiones algo de ingeniería. Este tipo de pyme de mecanizado ofrece más valor agregado a sus productos que el grupo anterior, pero su enfoque al mercado no es elevado, sigue dependiendo de sus clientes que suelen ser grandes empresas que operan en sectores concretos como pueden ser Airbus o Alstom. En la figura 2 este grupo estratégico se distingue con el color verde.

iii) Finalmente, las pymes de mecanizado que más especializadas están en un sector. Normalmente fabrican un producto propio con alto contenido de mecanizado. Su enfoque al mercado es muy superior al de las dos anteriores. De este tipo de pyme de mecanizado se desprenden dos grupos estratégicos dependiendo de su grado de integración vertical hacia arriba, es decir del enfoque al mercado que tengan. Este tipo de pymes existe en todos los sectores, siendo muy común en el de la automoción, en la fabricación de piezas para el automóvil que tengan alto porcentaje de mecanizado en su fabricación. Las empresas más orientadas al mercado serán las que fabriquen productos con un grado de acabado mayor, que vayan directamente al usuario o a una cadena de montaje. En la figura 1 estas empresas están representadas en rojo.

 
Figura 1. Los tres tipos de pyme de mecanizado que darán lugar a cuatro grupos estratégicos en el ‘Estudio de Competitividad’.

Los cuatro grupos estratégicos en que podemos clasificar el sector también se pueden representar en la figura 2. En este caso, el tamaño de los círculos es proporcional al número de empresas de cada grupo.

Como se puede apreciar, el círculo azul representa al grupo más numeroso, que está formado por empresas que aportan bajo valor agregado por su baja integración vertical y que además están poco especializadas y poco orientadas a mercado. Este es un problema para la competitividad del sector porque hay muchas empresas poco diferenciadas y con pocas posibilidades de actuar sobre el mercado, que sencillamente están esperando a que sus clientes locales les demanden actividad.

El círculo verde representa un grupo de empresas muy interesante desde el punto de vista productivo y de valor agregado, pero que quizá no obtengan mucha rentabilidad por su falta de interacción con el mercado, con el cliente final.

Finalmente, los puntos rojos son las empresas con mayor grado de especialización, pero entre ellas están las más integradas hacia actividades comerciales y las que simplemente se dedican al fabricar bien con un grado de especialización alto.

 
Figura 2. Representación de las empresas según su grupo estratégico. El tamaño de los círculos es proporcional al número de empresas.

Los cuatro grupos estratégicos son necesarios para el buen funcionamiento del sector, lo que quizá no esté bien equilibrado sea la distribución del número de empresas que hay en cada grupo, especialmente en nuestro país, donde el número de empresas tractoras es bajo y su efecto tractor sobre el sector insuficiente. En una condición de la demanda tal, a priori se puede pensar que algunas empresas deberían desplazarse hacia el grupo estratégico de color rojo, con mayor enfoque al mercado.

El estudio dimensionará cada grupo estratégico y revelará los factores competitivos de cada uno así como las posibilidades de desarrollo de negocio de las empresas de cada grupo estratégico para ser competitivas en nuestro entorno.

Otro análisis preliminar de la competitividad de la pyme de mecanizado, con los datos de que disponemos a priori es el que se fundamenta en las teorías sobre competitividad de Michael E. Porter. Sostiene que la intensidad de la competencia en un sector industrial está condicionada por cinco fuerzas:

F1. El poder de negociación de los clientes, que en el caso de las pymes de mecanizado es muy intensa debido a que normalmente trabajan para empresas mucho más grandes que ellas.

F2. El poder de negociación de los proveedores, que también es una fuerza intensa porque proveedores como los de maquina-herramienta, energía o de financiación suelen ser grandes multinacionales.

F3. El riesgo de entrada de nuevos competidores. Esta fuerza era débil mientras las empresas tractoras subcontrataban localmente el mecanizado por conveniencia de cercanía, pero las nuevas tecnologías y la tendencia a un mercado mucho más globalizado está impulsando a muchas empresas a subcontratar fuera de su entorno y por tanto la intensidad de esta fuerza está creciendo exponencialmente.

F4. La rivalidad entre empresas del sector, que es una fuerza muy intensa especialmente en tiempos de bajada de la demanda como el que hemos vivido recientemente y finalmente

F5. La fuerza que mide la probabilidad de entrada de tecnologías de fabricación sustitutivas al mecanizado como el láser o la forja más cercana al perfil final. Esta última quizá sea la menos preocupante comparada con las otras cuatro, pero no por ello deja de ser intensa.
 
 

Figura 3. El modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter que nos ayuda a entender el grado de competencia en el sector del mecanizado.

Ante estos análisis es evidente que es muy necesario hacer un estudio de competitividad del sector del mecanizado para fundamentar las actuaciones que se deben tomar desde dentro y fuera del sector. Los análisis preliminares muestran un sector industrial de bajo atractivo para captar nuevas inversiones debido a la intensidad de la competencia y con una estructura descompensada en cuanto a la distribución de las pymes en los grupos estratégicos.

Un sector muy fragmentado con oportunidades

Se estima que existen unas 10.000 empresas dentro de este sector en toda España y que la media de facturación ronda en torno al millón de Euros ya que el 97% de las empresas son pymes o micropymes. Por tanto, es un sector muy fragmentado y con un tamaño de empresa demasiado pequeño.

Ante estas características se presentan muchas oportunidades, y la mayoría de ellas en la consolidación del sector. Consolidación que vendrá motivada por el crecimiento de las empresas del sector, por la aparición de grupos empresariales en escena o mediante la cooperación entre pymes de mecanizado y otros sectores auxiliares.


Estructura del ‘Estudio de Competitividad’

En este estudio se proponen cuatro líneas de actuación fundamentadas en los siguientes objetivos:

i) Análisis estructural del sector y características de las pymes del mecanizado en España.Con ello se pretende identificar los parámetros clave del sector, desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo para identificas las necesidades de las empresas que lo componen.

ii) Análisis de la demanda.
A fin de Identificar las necesidades de subcontratación de las empresas tractoras, el grado de satisfacción cuando subcontratan el mecanizado localmente y las tendencias de subcontratación. También se deberá incluir un análisis básico de la demanda proveniente de los mercados internacionales a fin de identificar oportunidades de acceso a otros mercados.

iii) Evaluación de los factores relativos a las infraestructuras para la competitividad del sector.
Con el fin de identificar carencias en el grado de formación de los empresarios, directivos y empleados de las pymes del mecanizado, en el grado de comunicación y transferencia tecnológica con los Centros Tecnológicos y Universidades, en el acceso a infraestructuras físicas a coste razonable, en al acceso a ayudas a la internacionalización, la innovación o la inversión y en el acceso a financiación con unos costes razonables.

iv) Evaluación del grado de competitividad de los sectores auxiliares y complementarios.
Con el fin de evaluar el poder de negociación con proveedores y posibles acciones de cooperación entres pymes del mecanizado para beneficiarse de economías de escala. También identificar oportunidades de cooperación con sectores complementarios que ayuden a la pyme del mecanizado a integrar tecnologías que amplíen el valor agregado al cliente así como acceso a mercados internacionales.

Beneficios para las pymes del mecanizado

Los beneficios del estudio son muchos, y aunque bien es cierto que dependen del grado de interés por parte del empresario en la aplicación de las conclusiones, esperamos beneficiar al sector en lo siguiente:

1. Generación de un texto fundamental para facilitar la toma de decisiones estratégicas al empresario o directivo de la pyme de mecanizado.
2. Localizar a este tipo de empresa en un sector de actividad determinado y definir las características del mismo para que las pymes del mecanizado puedan comparar sus estrategias, actividades y resultados con el sector.
3. Ofrecer a la pyme del mecanizado visibilidad sobre sus competidores, sobretodo sobre aquellos que provienen de otros países (desconocidos).
4. Sensibilizar a las pymes del sector sobre las amenazas para su supervivencia que supone el hecho de tener un tamaño por debajo del umbral recomendado, marcar las estrategias adecuadas para crecer vía cooperación o integración o bien en su caso las estrategias de supervivencia para las micropymes.
5. Ayudar a las pymes del sector a identificar las necesidades de sus clientes en el momento actual, sirviendo de puente entre lo que las grandes empresas locales (clientes) necesitan de las pymes y lo que las pymes pueden ofrecen.
6. Ofrecer una relación de oportunidades de negocio en otros países, identificando tendencias de subcontratación y mercados de mayor valor agregado.
7. Identificar carencias de formación en los directivos de las pymes del sector así como de sus empleados.
8. Identificar oportunidades de innovación entre las pymes del sector que se pierden por falta de información sobre las ayudas públicas.
9. Identificar oportunidades de internacionalización entre las pymes del sector que se pierden por falta de información sobre el apoyo que ofrece la administración pública.
10. Sensibilizar a las pymes sobre la importancia de realizar vigilancia tecnológica en su mercado y para ello contar con la comunicación adecuada con la red de Universidades y Centros Tecnológicos existentes. Esa comunicación se convierte en una motivación a la I+D+i de las pymes del sector.
11. Identificar oportunidades sobre ayudas a la inversión en maquinaria o tecnología que incremente la productividad de la pyme del sector.
12. Recoger la opinión de las Asociaciones del Metal provinciales sobre la proactividad de los empresarios del sector a la hora de aprovechar las ayudas a la competitividad de sus empresas y divulgar dicha opinión sobre los propios empresarios para hacerles conscientes del grado de aprovechamiento de dichas ayudas.
13. Divulgar oportunidades de cooperación de las pymes del sector con pymes de sectores auxiliares a fin de incrementar su competitividad en mercados internacionales o mercados de mayor valor agregado.
14. Divulgar oportunidades de cooperación entre las propias pymes del sector a fin de aprovechar economías de escala e incrementar la fuerza de negociación con sus proveedores.

En definitiva, generar un texto para divulgarlo a los empresarios y directivos de las pymes del sector que les permita adquirir conocimientos sobre como:

- Hacer sus empresas más competitivas.
- Trazar una estrategia de crecimiento, vía cooperación o integración de tecnologías de fabricación.
- Acceder a mercados internacionales.
- Entrar en la dinámica de la innovación.
- Cambiar ciertos hábitos o aspectos culturales que les hacen perder oportunidades para sus empresas.

Conclusión

El Ministerio de Industria, a través de Confemetal, y las actividades del Observatorio del Metal, nos ha dado la oportunidad de sacar a la luz las características y carencias de nuestro sector en materia de competitividad. Oportunidad que aprovecharemos y esperamos que sirva a todos los empresarios que poseen una pyme de mecanizado como herramienta de inspiración para mejorar la competitividad de sus empresas.

FUENTE: www.interemresas.net